Toutes les fiches conseils de Jean-Claude Armand et Associés sur la Fiscalité d’entreprises et de Particuliers – Experts comptables Paris 2

Entreprise en difficulté : mandat ad-hoc et procédure de conciliation

Une entreprise en difficulté peut traiter ses problèmes à l’amiable afin d’éviter la cessation de paiements et un redressement  judiciaire. Ces procédures sont le mandat ad-hoc et la conciliation et les sauvegardes. Explications.

Procédures pour entreprise en difficulté : mandat ad-hoc et conciliation

Le mandat ad-hoc et la procédure de conciliation sont des procédures souples et discrètes. Souples au motif que :
  • l’entreprise peut négocier au cas par cas avec les créanciers sans contrainte exercée par le tribunal
  • les mandataires sociaux conservent totalement la direction de leur société.

Discrètes parce qu’elles ne sont pas publiées, sauf cas d’homologation pour la conciliation (cf. ci-après).

Le mandat ad-hoc consiste en la nomination d’une tierce personne, généralement un administrateur judiciaire, pour une durée indéterminée. La seule condition à cette nomination est que l’entreprise requérante ne soit pas en cessation de paiements.

Les sociétés peuvent également recourir à la conciliation, d’une durée 4 mois, renouvelable 1 mois.  Pour en bénéficier, elles ne doivent pas être en cessation de paiement, ou si elles sont en cessation de paiement,  celle-ci ne doit pas être supérieure à 45 jours.  Pratiquement, l’entreprise dépose auprès du tribunal du commerce une requête (i) exposant sa situation financière, (ii) ses besoins en financement, (iii) accompagnée d’une demande en nomination d’un conciliateur.

Dans les deux cas, la mission du mandataire et du conciliateur est de trouver un accord avec les créanciers. La mission du conciliateur est cependant un peu plus précise puisque l’accord doit mettre fin aux difficultés de l’entreprise. Le contour de la mission est fixé par le tribunal. Une fois l’accord des créanciers obtenu, le mandataire ou le conciliateur soumet le moratoire au président du tribunal de commerce, qui constate l’accord et lui donne force exécutoire. La décision n’est ni publiée  ni susceptible de recours.

Par rapport au mandat ad hoc, l’intérêt de la conciliation pour une entreprise en difficulté est double : tout d’abord,  toute assignation, soit par le tribunal, soit par un créancier, en redressement judiciaire ou liquidation judiciaire est suspendue. Ensuite, le conciliateur peut demander l’homologation de l’accord à la condition que l’entreprise ne soit pas en cessation de paiement ou que l’accord y mette fin et qu’il assure sa pérennité. L’homologation (i) rend l’accord conclu opposable aux tiers (Entre autres, il suspend toute action en justice de la part des créanciers dès lors que la société respecte l’accord, protège ces derniers de la nullité sur la période suspecte) (ii) emporte de plein droit la levée des interdictions bancaires, (iii) permet aux nouveaux prêteurs de deniers et créanciers d’être payés, en cas de redressement ou de liquidation judiciaire ultérieure, en priorité sur les autres créanciers, à l’exception des salariés et des frais de justice (privilège du new money). Le jugement d’homologation est publiée et susceptible de recours.

Ces deux procédures présentent les inconvénients suivants : étant purement amiables, elles nécessitent le consentement des créanciers; elles ne dispensent pas de payer ces derniers; elles ne permettent pas de faire supporter les licenciements par l’Assurance Générale des Salaires (AGS) ; enfin, elles ne sont pas opposables aux tiers ni ne bénéficient du new money sauf cas d’homologation (cf. ci-avant). En d’autres termes, en l’absence d’homologation, il est difficile de demander la participation des financiers.

Concrètement, que font le mandataire ou le conciliateur ? Il va négocier un rééchelonnement du passif avec les créanciers financiers, les fournisseurs et les administrations publiques. Dans un tel moratoire, l’idée est que l’effort soit partagé doit être sur le principe, sauf cas bien particulier, partagé par tous.

Pour les fournisseurs stratégiques, il convient, avant d’engager tout pour-parlé, de vérifier si :

  • un allongement de la durée du crédit est possible,
  • et si l’on peut avouer leurs difficultés sans perdre leur confiance.

Pour les banquiers, c’est un peu la même situation, sauf si bien entendu, ils ont déjà dénoncé les concours bancaires. Dans ces cas, la priorité sera de trouver du new money.

Pour l’ensemble des dettes fiscales, nationales ou locales, et sociales (URSSAF, POLE EMPLOI, TVA, IS, CVAE, CFE, Caisses de retraite), il peut saisir la Commission départementale des chefs des services financiers (CCSF), laquelle peut accorder à une entreprise en difficulté :

  • un moratoire  (maximum de 36 mois)
  • une remise des intérêts
  • même dans certains cas une remise des dettes en principal.

Les concessions que peut accepter cette Commission dépendent tout d’abord des enjeux en termes d’emploi et de valeur ajoutée, ensuite des garanties proposés par le débiteur et de la probité fiscale et sociale du débiteur (absence de redressements ou redressements non significatifs) et enfin de l’effort consenti par les créanciers privés (mandataire social compris).

Le dépôt du dossier complet à la CCSF permet de suspendre immédiatement  les poursuites, quelles qu’elles soient (recouvrement forcée, inscription de privilèges). Le défaut de réponse de la part de la Commission  dans un délai de dix semaines à partir de la date de réception de l’ensemble des éléments mentionnés vaut décision de rejet.  En d’autres termes, chaque administration retrouve le droit de poursuivre l’entreprise.

Faute de trouver un accord dans le cadre de ces procédures, l’entreprise peut solliciter la sauvegarde simple, voire la sauvegarde financière accélérée. L’objectif de la sauvegarde est de maintenir l’activité, l’emploi et apurer le passif.

Elle peut également solliciter la Sauvegarde financière accélérée (SFA), régime dérogatoire à la sauvegarde simple, destinée à sécuriser rapidement son redressement et éviter les conséquences négatives liées à l’ouverture d’une procédure collective sur son activité opérationnelle. Pour en bénéficier, les entreprises doivent réaliser un chiffre d’affaires de 20 M€, employer 150 personnes, et surtout avoir  un large soutien de l’ensemble des créanciers dans la phase de conciliation. Si au moins 2/3 des créanciers financiers réunis en comité de crédit ou en assemblé générale acceptent leur rééchelonnement,  le  tribunal approuve ledit plan. Les fournisseurs ne sont pas concernés par cet accord.

Comme le mandat ad hoc et la conciliation, la sauvegarde suspend toutes les poursuites, y compris à l’égard des cautions personnes physiques et l’ entreprise en difficulté conserve intégralement le pouvoir de direction. A la différence de ces deux procédures, (i) le tribunal peut  imposer un rééchelonnement aux créanciers sur une période de 10 ans maximum, (ii) l’assurance générale des salaires prend en charge les licenciements économiques. Les inconvénients de la procédure sont liés à son caractère public, lequel entraine la perte de l’assurance-crédit et donc le paiement comptant des fournisseurs.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés vous assiste dans les missions de conciliation en proposant les services suivants si vous avez une entreprise en difficulté :

  • Etablissement de la situation financière de la société,
  • Estimation des besoins en financement,
  • Négociation des moratoires avec les créanciers (publics ou privées).

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Dispositif SOX, contrôle interne : les pièges à éviter

Contexte : cette difficulté  se caractérise par le fait que vous êtes entre l’enclume et le marteau. L’enclume, c’est que vous anticipez  (i) une grande difficulté, voire une hostilité plus ou moins ouvertement affiché, à obtenir une collaboration de la part du personnel de l’entreprise alors que pour des raisons politiques et/ ou légales, vous êtes absolument obligés de le ménager, soit (ii) une connaissance très superficielle de l’entreprise (cas des sociétés nouvellement acquises) soit (iii) enfin les deux. Le marteau, c’est le respect impératif des délais par la direction groupe (corporate). Dans de tels contextes, voici quelques conseils pour réussir la mission.

Si vous intervenez dans une société nouvellement acquise par le groupe qui vous missionne,  tentez rapidement d’en  comprendre la culture, bref son mode de fonctionnement. Pour  cela, entretenez-vous avec le PDG et les principaux chefs de service pour apprécier quel est leur degré de sensibilité  par rapport au SOX ou à un . Posez-leur quelques questions sur leur culture financière.  En ce qui concerne le P DG, sa nomination par le nouvel actionnaire ne signifie pas forcement qu’il adhère au SOX. Relever les objections à faire passer l’implémentation du SOX au second plan et tentez de les valider auprès du P-DG et ou des autres chefs de service. Appréciez également le degré de rigueur de l’ensemble des chefs de service en portant un jugement sur la clarté de l’organigramme, en demandant les fiches de descriptions de poste, etc…Enfin, essayez de savoir comment les précédents actionnaire et management étaient jugés. Ainsi, une bienveillance du personnel, chefs de service notamment, à l’égard de ces derniers, alors que l’examen des reportings prouve le contraire, peut être interprété comme une hostilité implicite au nouvel actionnaire et par conséquent à l’implémentation du SOX. Toutes ces informations recueillis vont permettre également de savoir sur qui s’appuyer pour faire implémenter le dispositif SOX.

Dans ce cas, faites preuve de pédagogie auprès de l’ensemble du personnel concerné par la mise en place du dispositif,y compris les employés. L’expérience montre que la pédagogie effectué par le siège du groupe jusqu’à votre intervention est loin d’être optimale pour deux raisons, étroitement liées l’une à l’autre : la première est que la barrière linguistique. La personne dépêchée par le groupe pour sensibiliser le personnel ne parle pas français et ce dernier ne maîtrise qu’imparfaitement l’anglais. Ensuite, la personne en question ne fait pas toujours les efforts nécessaires pour « vendre » le dispositif et expliquer au personnel qu’il ne s’agit pas forcément de plus travailler mais surtout de mieux travailler. En effet, les carences de contrôle interne cachent souvent des dysfonctionnements opérationnels (cf. l’article Dispositif SOX faire d’une pierre deux coups). Ladite personne compte souvent davantage plus sur le rapport de force que sur la séduction pour faire accepter le dispositif dans son principe.

Si vous êtes missionné pour accomplir à la demande de la filiale française d’un groupe  une telle mission sous une sous-filiale située dans un pays où la culture financière est peu développée voire inexistante, préparez bien votre intervention, encore un plus que dans un contexte européen ou francophone.  Vous n’êtes pas pour autant certain qu’ils seront prêts à votre arrivée dans ladite sous-filiale mais cela vous protège vis à vis du management de la filiale française. Ensuite sur place, bien expliquer aux équipes en place les documents que vous attendez d’eux. Faites une liste des documents nécessaires à l’accomplissement de votre mission à remettre sur des délais très courts et faites preuve, encore une fois de plus de pédagogie et surtout de patience. L’expérience démontre qu’elles sont beaucoup plus payantes qu’une attitude trop ferme.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés accompagne les groupes américains dans le déploiement et le maintien du dispositif SOX dans un contexte difficile. Il dispose de plusieurs références à cet effet (cf. nos références).

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Contrôle interne et maîtrise des risques

Ce vous devez savoir sur le contrôle interne

Il existe plusieurs définitions du contrôle interne, proches les unes des autres. Celle du Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-comptables, reprise par l’Autorité des Marchés financiers (In cadre de référence de Janvier 2007).

Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances.

Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci » et celle du COSO (« Dans sa définition étendue, le contrôle interne est un processus, mis en œuvre par le management, conçu pour fournir une assurance raisonnable sur le respect des objectifs dans les points suivants : efficience et efficacité des opérations, fiabilité du reporting, conformité avec la loi et les règlements.

Le contrôle interne est, sur le principe, l’affaire de toute organisation, quelque soit sa forme juridique ou sa taille (grands groupes, associations, TPE, PME). En  effet, certaines procédures de contrôle interne sont indispensables à toute organisation (par exemple, signature d’un bon de commande préalablement à tout achat). En revanche, d’autres dépendent de l’importance et de l’activité de l’organisation. Dans ce dernier cas, c’est un rapport coût (de mise en place de la procédure)/bénéfice (élimination ou baisse du risque à un niveau considéré comme acceptable), qui déterminera ou non l’emploi de la procédure.

En France, l’évaluation du contrôle interne est obligatoire depuis la Loi de Sécurité Financière (LSF) d’une part dans les sociétés anonymes et leurs filiales et d’autre part dans  les structures faisant appel public à l’épargne. Elle est également obligatoire pour les sociétés cotées et leurs filiales, françaises notamment, consolidées par intégration globale, aux USA (Dispositif Sarbanes Oxley  ou SOX) et au Japon (Dispositif appelé Japanese SOX).

Quelles sont les principales différences entre la LSF et le SOX ?

Contrairement à la LSF, le dispositif SOX est limité aux seuls aspects financiers. En revanche, il est beaucoup plus impliquant tant pour les dirigeants que les commissaires aux comptes (CAC). Dans la LSF, le management décrit simplement le contrôle interne alors que dans le SOX, il doit, en plus de cette description, très encadrée, conclure à la fiabilité du contrôle interne. Dans la LSF, les CAC attestent n’avoir aucune observation à formuler sur le contrôle interne alors que dans le SOX, ils doivent attester que celui-ci est fiable. Le tableau suivant permet de résumer les différences :

contrôle interne

Quelques conseils à propos de contrôle interne

Quel intérêt ai-je à (faire) évaluer le contrôle interne de ma société, même si je n’y suis pas contraint par les textes ?

L’expérience montre que les dysfonctionnements de contrôle interne sont souvent la conséquence de dysfonctionnements opérationnels, générateurs de gaspillages et de coûts cachés. Par ailleurs, ce ne sont pas les dysfonctionnements de contrôle interne les plus évidents qui génèrent les plus gros gaspillages/ et ou les risques les moins bien maitrisés. Bref,  dans cette optique, l’évaluation du contrôle interne présente un rapport coût/bénéfice positif. (cf. également l’article « Dispositif Sarbanes-Oxley -Faire d’une pierre deux coups »)

Comment s’y prendre dans une évaluation du contrôle interne?

Il y a lieu notamment de respecter les étapes suivantes:

  • identification des processus-clés,
  • découpage desdits processus,
  • cartographie des risques,
  • description des processus,
  • évaluation du risque résiduel.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés assiste toute organisation (société, association) dans les opérations suivantes :

  • Mise en place de dispositif de contrôle interne
  • Evaluation du contrôle interne
  • Mise en place, suivi et évaluation des dispositifs « SOX » et « Japanese SOX »

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Contrôle de gestion : Tableaux de bord et prix industriels

Les tableaux de bord

Les tableaux de bord sont un ensemble d’indicateurs mettant en évidence les évolutions des paramètres-clé d’une activité.

Au final, ils doivent permettre à leurs utilisateurs de prendre des décisions en connaissance de cause. Les tableaux de bord constituent donc un outil essentiel du pilotage d’une entreprise.

Quelques conseils sur les tableaux de bord

Comment déterminer ces indicateurs ? C’est à la fois un processus descendant (top down) et ascendant (bottom up). Le processus est top down parce que le pilotage doit être cohérent avec la stratégie. En effet, le top management doit d’abord la traduire en indicateurs qu’il estime clairs et mesurables par les subordonnées. Le processus est aussi bottom up car ces derniers doivent effectivement s’approprier ces indicateurs. Bref, ils doivent les comprendre et les maitriser. C’est le croisement de ces deux processus qui permet d’obtenir des indicateurs aux qualités requises (fiabilité, pertinence, compréhensibles par tous).

Quelles sont les conditions à respecter pour la mise en place réussie de tableaux de bord ? Outre celles susmentionnées (rencontre des processus top down et bottom up),  c’est un rapport coût/bénéfice. Si les indicateurs sont trop compliqués  (et donc couteux  à produire), les remplacer par d’autres indicateurs, certes peu moins pertinents mais en revanche, beaucoup plus faciles à obtenir et à comprendre.  Ensuite, les indicateurs doivent être accompagnés de commentaires pertinents, tendant à comprendre leur évolution.

Les coûts de revient industriels

Les coûts de revient sont essentiels pour mesurer et comprendre la formation du résultat et la performance d’une activité de fabrication. Pour les calculer, deux méthodes sont plus particulièrement retenues ; d’une part la méthode dite des coûts standards, et d’autre part, la méthode  ABC (Activity Based Costing).

La première prévoit le calcul d’un prix de revient en fonction de nomenclatures (quantité unitaire prévisionnelle de matière) et gammes (temps unitaire prévisionnel de fabrication) et de lots de fabrication normatifs définis par le bureau des méthodes.

La seconde est la méthode  ABC (Activity Based Costing)  affecte les couts  de chaque activité (ou service) à chaque objet de coût (cost object) en fait les clients les produits, etc., en fonction de l’inducteur de coût (cost driver) qui y est associé. Par exemple, on affecte le coût du service commande en fonction du nombre de commandes (qui est l’inducteur de coûts pertinent).

Quelques conseils sur les calculs de coût de revient

Dans une PME, quelle méthode ai-je intérêt à utiliser ? Comme dans tout choix,  c’est un rapport cout/bénéfice. La méthode des couts standards est la plus facile à mettre en œuvre mais ne permet pas toujours de mesurer avec précision et par conséquent d’améliorer la performance, notamment des services supports (administration des ventes, etc.). Avec la méthode ABC, c’est le contraire. En analysant l’ensemble des processus (ou services) par métiers et de façon transversale, l’on détecte plus facilement les coûts, qu’ils soient explicites au cachés.  En revanche, la méthode ABC est plus couteuse à mettre en œuvre non seulement en raison de l’analyse susmentionnée, mais aussi parce qu’elle requiert de puissantes ressources informatiques.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés assure les prestations suivantes :

  • Calcul de coûts de revient industriels
  • Mise en place de tableaux de bord

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Pertes d’exploitation et surcoûts

Ce que vous devez savoir sur les pertes d’exploitation et surcoûts

Qu’appelle-t-on pertes d’exploitation ?

Une perte d’exploitation est un manque à gagner, soit consécutif à la survenance de dommages matériels, soit sans lien avec des dommages matériels. Dans ce dernier cas, on parle de dommages immatériels purs. L’archétype des dommages survenant après des dommages matériels est la perte d’exploitation à la suite d’un incendie. Les dommages immatériels purs procèdent par exemple de rupture abusive de contrats, etc.. Lorsque ces dommages immatériels sont consécutifs à des dommages matériels, ces dommages peuvent être couverts à une police d’assurance pertes d’exploitation (y compris les surcoûts).  Quant aux dommages immatériels purs, ils ne sont jamais couverts par une police d’assurance.

Comment calcule t-on une perte d’exploitation ?

Les pertes d’exploitation sont définies comme la perte de chiffre d’affaires, définitive et irréversible – ce qui exclut tout différé de chiffre d’affaires dans le temps –  diminuée  des coûts variables pour réaliser ce même chiffre d’affaires. Il n’y a pas lieu d’indemniser ces derniers puisqu’ils n’ont pas été engagés.  Cf. également article Préjudices imatériels: comment les détecter, les instruire et les évaluer?

Quelques conseils concernant les pertes d’exploitation et surcoûts

Si j’ai été victime de dommages immatériels non couverts par une police d’assurance, puis-je quand même obtenir réparation ?

Il est tout à fait possible de demander réparation en justice en vous prévalant du droit commun (Code civil) de la responsabilité. Pour cela, il convient d’établir un lien de connexité entre les agissements de l’auteur du sinistre et les dommages immatériels que celui-ci a pu engendrer.  Mais dans ce cas, le processus d’indemnisation basés sur le droit commun est beaucoup plus long que celui basé sur le droit des assurances.

Le demandeur peut-il se prévaloir d’une perte de chance, c’est-à-dire de la probabilité que le contrat aurait pu être renouvelé à l’échéance ?

Oui, si le sinistre interrompt ou réduit son activité pendant une durée au moins égale à la durée résiduelle dudit contrat.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés vous assiste pour réaliser, quel que soit le contexte (à la suite de dommages matériels, de la rupture abusive de contrats, etc.), les prestations suivantes:

  • Estimation perte d’exploitation
  • Estimation surcoûts

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Comptabilité : vos obligations et les questions à se poser

Ce que vous devez savoir sur les obligations comptables

Tenue de la comptabilité

Le Code du commerce oblige toutes les entreprises commerciales (personnes physiques et morales) et certains non-commerçants exerçant une activité économique (associations) à tenir une comptabilité et à publier des comptes dits annuels selon les règles du Plan Comptable Général (P.C.G). La tenue des comptes comprend à la fois les opérations courantes et les opérations d’inventaire (ou de fin d’exercice). Cette comptabilité est dite d’engagement car toutes les opérations, même celles qui n’ont pas généré un encaissement ou décaissement doivent être enregistrées. Les comptes annuels comprennent un bilan, un compte de résultat et une annexe. Cette dernière précise notamment les options retenues pour établir le bilan et le compte de résultat. La plupart du temps, l’annexe n’est pas obligatoire pour les commerçants personnes physiques.

Enregistrement des opérations comptables courantes

L’enregistrement des opérations courantes peut être, soit du ressort de l’expert-comptable, soit du client. Dans le premier cas, l’expert-comptable exerce une mission de direction financière complète. Dans le second cas, l’expert-comptable n’assure qu’une mission de surveillance et d’établissement des comptes mais le client doit impérativement disposer de solides connaissances comptables. Lorsqu’un expert-comptable prépare des comptes annuels, il doit attester au minimum que ces derniers ne comportent aucune incohérence. Cette attestation n’est pas obligatoire si la société dispose également d’un commissaire aux comptes.

Les questions sur la comptabilité que vous devez garder à l’esprit

Combien coûte un expert-comptable ?

A cette question, il n’y pas de réponse simple toute faite. Cependant, il faut savoir que l’expert comptable vend du temps. Donc, plus c’est long, plus c’est cher! Et inversement. Dans ces conditions, deux paramètres influent, toutes choses égales par ailleurs, sur le coût. Tout d’abord, c’est la volumétrie, autrement dit le nombre de factures de ventes, d’achats etc. Ensuite, c’est l’organisation de la relation, bref le modus operandi, avec l’expert-comptable. Bien ranger notamment les factures, les renseigner, c’est autant de temps gagné par l’expert-comptable. Ayez à l’esprit que 5% des pièces comptables mal renseignées ou non renseignées signifient un quasi-doublement des temps d’intervention. En synthèse, définissez bien le contour de l’intervention et l’organisation à adopter avec votre expert-comptable.

Dois-je demander un devis à mon futur expert-comptable ?

C’est non seulement souhaitable mais également obligatoire depuis le 1er décembre 2007.  Ce devis est également appelée lettre de mission.

Dois-je uniquement utiliser le critère du coût pour sélectionner mon expert-comptable ?

Non. Doivent entrer en ligne de compte la proximité géographique et surtout l’empathie avec ce dernier Il doit vous comprendre sur le plan personnel, bien comprendre votre activité et inversement. L’expert-comptable est le premier conseil des entreprises, bien avant les avocats etc. Bref, son champ d’intervention dépasse largement la sphère comptable et vous le solliciterez naturellement pour des prestations connexes à la mission de tenue ou de surveillance des comptes (conseil fiscal etc.).

Dois-je vérifier le titre d’expert-comptable ?

Oui, pour cela, demandez simplement une carte de visite lors du premier entretien, puis vérifiez si la plaque apposée à l’entrée des locaux indique bien la qualité d’expert-comptable.  Il existe de nombreuses officines de gestion, qui se proposent de tenir la comptabilité de votre société. Celles-ci ne sont pas habilitées à tenir la comptabilité (la tenue et l’établissement des comptes est un monopole des experts-comptables) et ne sont pas forcément moins chères que les experts-comptables. En revanche, ce qui est certain, c’est que leur travail n’est pas contrôlé par un organisme de tutelle (les experts-comptables sont soumis à un contrôle-qualité très strict)  et qu’elles n’ont pas d’assurance responsabilité civile professionnelle. Par conséquent, vous n’avez pas de garantie sur la qualité des prestations et l’obtention de dommages intérêts en cas de faute professionnelle avérée.

Pour aller plus loin

Pour tenir votre comptabilité, le cabinet Jean-Claude Armand et Associés vous propose les solutions suivantes.

  • Direction financière complète
  • Surveillance comptable

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Véhicules N1 – Comment profiter d’un vide juridique.

Contexte : Depuis le 1er mai 2009, les constructeurs peuvent homologuer des véhicules de particuliers en véhicules utilitaires.  Un segment de véhicules appelé N1 est apparu. Il s’agit des véhicules affectés au transport de marchandises ne dépassant 3.5 tonnes.

Le véhicule N1 a les caractéristiques techniques d’un véhicule de particuliers alors que fiscalement il a celles d’un véhicule utilitaire. Cela signifie que

  • La TVA ayant grevé non seulement l’achat du véhicule mais également les dépenses d’entretien, est récupérable,
  • Les amortissement sont intégralement déductibles € sur le plan fiscal (en principe pour les véhicules de tourisme, les amortissements ne sont déductible sur l’impôt sur les sociétés que pour la partie du prix de revient n’excédant pas 18 300 €).
  • La Taxe sur les véhicules de société n’est pas applicable !

Bref une vraie aubaine pour les sociétés qui souhaitent se porter d’un gros véhicule, type 4×4… pour l’instant.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés vous assiste dans l’optimisation fiscale de vos véhicules de tourisme.

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Entreprises en difficultés : n’attendez pas qu’il soit trop tard !

Contexte : nombreux sont les dirigeants qui refusent de jeter un regard objectif sur la dégradation des performances de leur entreprise. Ils pensent souvent que la situation pourra se redresser. Cette attitude de fuite en avant peut conduire à une cessation rapide des paiements (notamment en cas de suppression brutale des concours bancaires), obligeant l’entreprise à se placer sous une procédure de redressement judiciaire. Dans pareille situation grande est la probabilité que le tribunal la convertisse rapidement en liquidation judiciaire. Il existe pourtant des portes de sorties à condition essentiellement d’anticiper.

Détectez les signes précurseurs d’une dégradation de la situation de l’entreprise. Allongement du crédit clients,  alourdissement des stocks, augmentation significative des crédits bancaires à court terme sont des clignotants d’une situation en voie de détérioration rapide. Comparez les concours bancaires aux capitaux propres et au financement stable (fonds propres + endettement à moyen long terme) en général. Si ces concours deviennent prépondérants dans votre financement,  votre entreprise sera dans l’impossibilité de les rembourser s’ils sont dénoncés par les banques.

Réfléchissez à la pertinence de votre business model (modèle économique) et de la stratégie de l’entreprise. Tentez de  bien comprendre les raisons des performances, économiques et financières, déclinantes de votre entreprise. N’est-elle pas sur un marché en perte de vitesse ? Mes prix de vente ne sont-ils pas trop élevés par rapport à ceux de la concurrence ? Etablissez notamment à cet effet une matrice des opportunités/menaces, relatifs au marché sur lequel votre société évolue, puis une matrice des forces/faiblesses de cette dernière (SWOT Analysis).  Et pour réaliser avec recul ces différentes tâches,  entourez-vous des membres du conseil d’administration, actionnaires ou associés et/ou de conseils (experts-comptables notamment).

Puis estimez le coût d’un repositionnement de votre stratégie. Pour cela, esquissez un business plan, comprenant un compte résultat prévisionnel et un plan de financement. Incluez-y à cette occasion les apports personnels, en capital ou en compte courant, pour faciliter cette réorientation de stratégie. (Les apports en capital ouvrent droit à une réduction de 50% sur votre impôt sur la fortune, ou de 18% sur votre impôt sur le revenu (cf. Capital ou compte courant : comment financer votre société). Ensuite, optimisez le besoin en fonds de roulement. Pour cela, réclamez systématiquement toutes les créances échues. Si vous avez des stocks « morts », sans utilisation pour la société, vendez-les au prix de la ferraille. De même, passez en revue votre parc d’immobilisations et cédez celles qui ne sont plus utilisées. D’une façon générale, relevez dans votre bilan tous les actifs hors exploitation, en vue d’une éventuelle cession.  Soldez les produits menacés de mévente. En outre, si votre entreprise dispose d’un solde créditeur de TVA, demandez-en le remboursement à l’Administration fiscale.

En outre, pour accélérer le redressement de la situation financière, tentez de de vous appuyer sur les sources de financement public,  fiscales notamment.  Au cours des trois dernières années,  votre société a-t-elle bénéficié du Crédit d’impôt recherche (CIR) et/ou  du statut de Jeune Entreprise Innovante (JEI) ? Votre société a-t-elle sollicité le carry-back (remboursement, sous certaines conditions, de l’impôt sur les sociétés payé au cours des 3 exercices précédents). A défaut, votre entreprise pourrait-elle être considérée nouvelle au sens fiscale du terme (ce statut permet d’obtenir une exonération des impôts locaux)?

Enfin, si une fois établis le business plan et votre plan de financement prévisionnel, ce dernier met en évidence une impasse de financement, sollicitez auprès du tribunal une demande de conciliation.

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés vous assiste dans les missions de conciliation en proposant les services suivants :

  • Etablissement de la situation financière de la société
  • Estimation des besoins en financement
  • Négociation des moratoires avec les créanciers (publics ou privées)

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LMNP Loueur Meublé Non Professionnel : quelles sont vos obligations fiscales?

Contexte : vous avez acheté en 2025 l’avez loué meublé en tant que non professionnel (LMNP). Voici en quelques lignes les obligations fiscales que vous devez remplir :

Conditions pour être LMNP

Est considéré comme telle toute personne ne respectant pas l’une des deux conditions ci-après :  les recettes issues de la location meublée (ii) sont inférieures aux revenus professionnels du foyer, (iii) ou à 23 000 € TTC

LMNP et Impôt sur le revenu…

Vos obligations fiscales sont équivalentes à celles d’une petite entreprise commerciale. 

Votre résultat issu de la location d’immeubles meublés est taxé dans la catégorie des bénéfices industriels et commerciaux (BIC). Pour cela, on détermine un résultat comptable selon les principes du Code de commerce (comptabilité à partie double). Ce résultat est l’excédent des créances acquises (même si elles n’ont pas été encaissées) sur les  dettes acquises (même si ces dernières n’ont pas été payées). Ensuite, on calcule le résultat fiscal en réintégrant à ce dernier les charges non déductibles ou en y déduisant les revenus non imposables (cf. également fiscalité d’entreprise). Pour un loueur meublé non professionnel (LMNP), la principale réintégration est souvent constituée par les amortissements non déductibles selon l‘article 39 C-II du CGI. Ces amortissements non déductibles ne sont cependant pas perdus puisqu’ils peuvent s’imputer sur les bénéfices fiscaux futurs, sans limitation de durée.

Concrètement, vous devez déposer, en tant que LMNP, une déclaration simplifiée de résultats, en l’occurrence la déclaration 2033-A.  Généralement, cette déclaration au titre de l’année N est à déposer au centre des impôts dont vous dépendez avant le 15 mai N+1.

Les déficits subis au titre de votre activité de Loueur Meublé Non Professionnel (LMNP) ne sont imputables que sur les bénéfices de même catégorie sur les 10 années suivantes. En d’autres termes, ils ne sont pas imputables sur le revenu global.

..TVA, plus-values de cession et CFE

Sur le plan de la TVA, La location de logement en meublé est exonérée de plein droit de TVA. Cependant, lorsque les locations de résidences étudiantes ou de personnes âgées sont soumises au taux de TVA de 10 %.

Les cessions d’immeubles loués en tant que LMNP Loueur Meublé Non Professionnel sont soumises au régime des plus-values de particuliers. Au titre de l’impôt sur le revenu (19 %), un abattement progressif commence dès la 6ᵉ année de détention et augmente chaque année jusqu’à la 22ᵉ, année de l’exonération totale. Au titre des prélèvements sociaux (17,2 %), un mécanisme est similaire (abattement progressif à partir de la 6ᵉ année), mais l’exonération totale des prélèvements sociaux (17,2 %) n’intervient qu’à l’issue de 30 ans de détention.

Vous êtes assujetti(e) à la contribution foncière des entreprises (CFE), dès lors que vous louez le bien comme résidence principale à un loyer raisonnable. Cette CFE minimum est due seulement par la collectivité du principal établissement. En d’autres termes, les autres biens en sont exonérés.

Et quelques conseils…

Je souhaite louer à compter de cette année un bien acquis depuis une certaine date. Ai-je la possibilité de l’inscrire à une valeur réévaluée à l’actif de mon bilan. Oui,  condition qu’il ne s’agisse pas d’une première imposition de l’entreprise, mais d’une inscription en cours d’exploitation (BOI BIC AMT 10 30 30 10 n n°470 et 480).  Dans ce cas, le mieux est de retenir l’évaluation récente de l’administration (par exemple dans le cadre de l’IFI) ou s’adresser à un expert immobilier ou bien à un notaire. A défaut, on peut retenir celles d’une agence immobilière mais elle n’est en principe pas opposable à l’administration fiscale. Restent les indices de la Chambre des Notaires et les prix de transactions comparables. Intérêt de l’opération ? Elle permet de réduire, par le truchement de dotations aux amortissements, souvent et de façon significative le revenu imposable d’un LMNP.

 

LMNP: en résumé

LMNP Location meublée non professionnelle et obligations fiscales

LMNP : Location meublée non professionnelle

Pour aller plus loin

Le cabinet Jean-Claude Armand et Associés accomplit pour votre compte l’ensemble des obligations fiscales auxquelles vous êtes assujetti(e) en tant que Loueur Meublé Non Professionnel (LMNP).

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