Le directeur adminsitratif et financier dans une start-up : A nouvelle économie, nouveau profil ?

La médiatisation, par les créateurs de leur start-up, occulte souvent le rôle discret du directeur administratif et financier (DAF). Si ce rôle échoit à un des fondateurs, qui fait office de secrétaire général, du premier tour de table (capital d’amorçage) auprès de « business angels » jusqu’au second tour de table après de capitaux-risqueurs, il devient, sur demande ces derniers, l’apanage d’un DAF à part entière. Bref, avec la structure progressive, le DAF devient l’un des hommes-clés sur lequel repose le succès de la start-up. Comment le DAF remplit-il sa mission dans ces entreprises au développement exponentiel et confrontés à un environnement économique instable.

Pour répondre à cette question, nous avons interrogé une dizaine de directeurs financiers dans ces startups pour mieux appréhender les caractéristiques de leur acticité. La quintessence de ces entretiens nous conduit dans une première partie à souligner à souligner les particularités  inhérentes au fonctionnement de ces DAF par rapport à ceux de l’ancienne économie. Celles-ci s’exercent moins dans l’étendue que dans les responsabilités.  Contrairement à une entreprise établie, la forte croissance de la startup raccourcit considérablement l’échelle du temps. En d’autres termes, le pilotage s’opère selon des critères et des priorités changeants, au fur et à mesure que se structure l’entreprise.

Cependant, les DAF voient leurs responsabilités accrues par la présence de capitaux-risqueurs, un phénomène relativement nouveau dans le paysage financier français. C’est que nous verrons dans une seconde partie.

Les différences dans l’exercice des responsabilités se situent à trois niveaux : en premier lieu sur le plan des priorités, ensuite sur le plan relationnel, et enfin sur le plan technique. Dès son embauche, le DAF doit parer au plus pressé. L’un de ses priorités consiste à sécuriser les relations juridiques et financières. Souvent, les contrats peuvent être inexistants ou insuffisamment formalisés. Peu de temps après, les tâches administratives, en raison de la croissance exponentielle des effectifs, peuvent occuper une part significative de l’emploi du temps du DAF, au point d’en faire plus un facilitateur qu’un contrôleur. Ainsi, la gestion des ressources humaines, qu’il s’agisse du recrutement ou de la mise en place d’un plan d’épargne salariale devient une préoccupation permanente, de même que la recherche de locaux, compte tenu de la raréfaction de l’offre et de l’augmentation des prix.

Mais ces nouvelles priorités ne conduisant pas pour autant le DAF à négliger, au moins dans la phase de décollage, ses activités régaliennes : la maîtrise de la croissance et des dépenses, la mis en place de procédure de reporting et de contrôle.

Sur le plan technique, l’absence de rentabilité de nombreuses startups peut obliger le DAF à substituer  aux critères traditionnels de rentabilité d’autres indices de performance. Toutefois, la nature de ces critères diffère selon l’activité des startups. Pour les sites de commerce électronique, qui privilégient souvent la croissance, l’augmentation des dépenses marketing, le nombre de clics constituent souvent des critères de performance-clef. Pour les SSII, où la pression du marché est moins forte, l’évolution des effectifs, conformément au plan de développement, s’avère aussi essentiel que la consommation de cash.

Quelles que soient les priorités que tâches diligentées par le DAF, celui-ci doit, compte tenu de la structure de la startup, informelle et sans services structurés,  faire preuve de nombreuses qualités humaines. Le DAF se comportant comme un prestataire au service de l’organisation en général, il doit être proactif, polyvalent, ouvert d’esprit à l’écoute des autres salariés, capable de réagir rapidement à des situations imprévues.

En conséquence, le DAF définit souvent ses propres objectifs avant de les soumettre à la direction et de les réaliser, mais avec un effectif réduit mais très polyvalent. De même, le DAF d’une startup pratique la communication directe pour résoudre toute difficulté rencontrée, contrairement à celui d’une entreprise établie, dont la structure, peu flexible, lui interdit de court-circuiter la hiérarchie, sous peine d’être en conflit avec l’un des directeurs (marketing par exemple).

Toutefois, avec l’entrée de capitaux-risqueurs dans le capital de la start-up, le DAF voit ses compétences élargies. Avec le découplage entre intérêts des actionnaires non familiaux  et ceux des managers, le conseil d’administration cesse d’être une chambre d’enregistrement pour retrouver ses lettres de noblesse qui est de conseiller le PDG sur la gestion de la société.

Dès lors, le DAF participe régulièrement, au coté de la direction, à l’information des capitaux-risqueurs sur les résultats et les éléments de performance-clé de la société. Il assiste aux conseils d’administration, quand il n’est pas lui-même membre du conseil d’administration. Ces nouvelles responsabilités requièrent, outre d’excellentes capacités de communication, une connaissance aigüe de l’environnement économique de la startup.

De telles qualités se révèlent précieuses pour permettre de lever en bourse le capital nécessaire au développement de la startup. Pour autant, le DAF est rarement inféodé aux investisseurs, même si ces derniers l’ont rencontré avant son embauche, pour s’assurer que le « courant passait bien ». En conclusion, il semble bien que les qualités humaines, relationnelles en particulier, exigés du DAF d’une startup l’emportent sur les qualités techniques de la fonction. La start-up reste bien une aventure humaine avant de devenir une réalité économique.

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